На книжных прилавках Арабских Эмиратов появилось новое издание «Соединяя точки» (Connect the Dots), или сборник игр для тех, кто хочет завоевать внимание покупателей и построить успешный бизнес. Автор книги – Джон Линкольн, вице-президент по маркетингу одной из крупнейших на Ближнем Востоке телекоммуникационных компаний DU ( Emirates Integrated Telecommunications Company) и гуру бизнеса с более чем 30-летним опытом.

До приезда в Дубай в 2009 году Джон занимал ключевые посты в настоящих гигантах сектора – Vodafone, Japan Telecom, Bharti Airtel и AT & T в таких странах, как Япония, Индия, Великобритания, Малайзия и Бразилия. И все это время он записывал свои наблюдения за средой, рассуждал о причинах своих достижений и провалов в карьере. В итоге они превратились в книгу, понятную всем – менеджерам и специалистам, мужчинам и женщинам, представителям разных наций и культур. Одним словом, тем, кто мыслит стратегически и движется в бизнесе только к успеху.

Джон, расскажите, пожалуйста, в чем основная идея Вашей книги и для кого она прежде всего предназначена – для руководителей как справочник, для специалистов как руководство к действию или для студентов как методическое пособие при изучении бизнеса?

За годы своей работы я не раз обращал внимание на то, что менеджеры часто строят свой бизнес и реализуют проекты, основываясь на оппортунистических решениях, а не на стратегических, не думают о стабильности и росте, из-за чего нам нередко приходится наблюдать сбои в работе компаний. Я увидел, что сегменту малого и среднего бизнеса не хватает практических решений, и решил поделиться своим опытом и знаниями в доступной форме. Эта книга не только для тех, у кого есть базовое бизнес-образование. Она для тех, кто хочет развиваться, для специалистов, не обязательно с большим опытом работы.

Вы пришли в команду три года назад. Почему Вы выбрали Du и Дубай, и как Вам удалось заслужить доверие и признание коллег?

Я был свидетелем первых дней эры коммуникаций, когда высокая скорость интернета исчислялась в кб / сек. Несмотря на кризис, разгоревшийся как раз три года назад, я увидел в Дубае и Арабских Эмиратах большой потенциал для развития, уже тогда регион был динамично растущим рынком. И я был рад начать работать здесь. Что касается вхождения в новую среду, мне помог мой опыт работы в разных культурах. И я рекомендовал бы менеджерам, вновь пришедшим в компанию, придерживаться простых принципов. Первый – слушай и наблюдай за тем, что происходит вокруг тебя. Внимательно изучи обстановку и только после этого делай выводы. Второе – уважай людей за их достижения и учитывай их культурные особенности и предпочтения. И третье, но не последнее, – не забывай, что все мы люди, и поэтому отношения между коллегами должны быть человеческие.

Мне кажется, что одна из самых сложных задач любого менеджера – нанять правильных людей. Еще в 30-е годы в Советском союзе родилось правило «Кадры решают все». И я думаю, оно не утратило и не утратит в ближайшее время своей актуальности.

Есть ли какой-то универсальный совет, как нанимать правильных людей, или следует каждый раз полагаться на интуицию?

Я соглашусь с Вами. В своей книге я отмечаю, к чему может привести работа с некомпетентным сотрудником. Они небезопасны и крайне неэффективны. Они не могут нанять на работу более грамотных специалистов, потому что боятся вызова, и поэтому нанимают тех, кто не стремится к совершенству.

В результате мы видим низкие продажи, плохое обслуживание клиентов, неэффективную маркетинговую политику. Некомпетентный менеджер будет рекомендовать руководству сократить расходы в то время, как можно управлять без экономии. В результате неграмотное решение и ошибка в подборе персонала может полностью разрушить бизнес. А неэффективные менеджеры – демотивировать всю команду.

Мои советы очень просты. Задавайте на собеседовании практические вопросы.

Они покажут, насколько человек реалистичен, а значит, способен трезво оценивать ситуацию. Оценивайте гибкость мышления и, конечно, эмоциональную устойчивость. Если мы говорим о команде, то способность к эмпатии играет не последнюю роль. И, разумеется, опыт работы и квалификации.

Однако я хотел бы заметить, что многое зависит от должности, на которую устраивается человек, и потребностей самого руководителя. В этом вопросе нет черного и белого, может быть множество вариантов.

Вам приходилось в своей карьере терпеть неудачи. Как Вы объясняли свой провал людям?

Один из главных принципов, которых я придерживаюсь, – быть честным с людьми. И разумеется, никому не причинять вред намеренно. Я старался все честно объяснить. Менеджеры совершают ошибки, и это естественно, от этого никто не застрахован. Другое дело, как это преподнести. Безусловно, нельзя шокировать людей.

Джон, я хотела бы задать Вам несколько практических вопросов, которые волнуют молодых менеджеров, особенно тех, кто занимается start-up. Первый из них – как бороться с непониманием идеи среди инвесторов?

Это очень хороший вопрос. В первую очередь, нужно отбросить иллюзию, что кто-то даст вам деньги за красивые глаза. Вы должны доказать реалистичность проекта; понятно объяснить, каким образом будут возвращаться инвестиции. Безусловно, необходимо ответить на вопрос, чем новый продукт отличается от уже имеющихся на рынке. Это стандартные логические вопросы о бизнес-модели, инвестициях, доходности и прочих очевидных для бизнеса вещах, которые нужно задать самому себе и дать на них внятные ответы. И только после этого обращаться к инвестору.

Кого Вы советуете брать в команду молодым менеджерам для малого инновационного бизнеса – друзей или специалистов с рынка труда?

Ни тех, ни других, если Вы ставите вопрос таким образом. Специалистов нужно отбирать в соответствии с их способностями.

Я всегда придерживалась той мысли, что хорошим руководителем нельзя стать, им можно только родиться. Ведь ты должен в одно и то же время быть специалистом в своей отрасли, лидером, новатором, дипломатом, психологом и так далее.

Я не согласен. Жизнь нас меняет. Люди, которых мы встречаем, наш опыт, наблюдение за процессами может изменить нас не в меньшей степени. Я, например, в начале карьеры не был хорошим руководителем.

А когда Вы им стали?

Если быть откровенным, я до сих пор учусь. Каждый день.

Джон, у меня к Вам масса вопросов, но я ценю Ваше время и не смею Вас больше задерживать. Большое спасибо за беседу, и новых успехов Вам.

Спасибо.

Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть. Теодор Рузвельт, президент США

30 ТОЧЕК, КОТОРЫЕ НУЖНО СОЕДИНИТЬ В БИЗНЕСЕ

Путеводитель Джона Линкольна.

1. Какова ваша стратегия выхода? Вы готовитесь к поглощению? К продаже? Или к размещению на бирже (IPO)?

2. Есть ли у вас бизнес-план с разными сценариями?

3. Достаточно ли у вас финансирования? Каковы источники поступления средств?

4. Разрабатываете ли вы альтернативные методы привлечения финансов?

5. Знаете ли вы, кто будет главным источником финансирования на каждой стадии развития бизнеса?

6. Каким образом управляются ваши финансовые потоки? Ведете ли вы ежедневную финансовую отчетность? Достаточно ли у вас средств для выплаты заработной платы, полученной продукции и банковских кредитов? Подвержены ли ваши финансы внешним рискам? Выживет ли компания в случае развития худшего сценария? Если нет, есть ли у вас план на случай форс-мажора?

7. Вы зависите от одного или нескольких покупателей? Является ли эта зависимость приемлемой для вашего бизнеса?

8. Достаточен ли уровень эмоциональной устойчивости вашего персонала, чтобы преодолеть «бурные воды» на рынке малых предприятий?

9. Знаете ли вы структуру рынка и всей отрасли?

10. В чем ценность вашего предложение на рынке, и каково основное отличие от конкурентов?

11. Есть ли у вас целевая ценовая стратегия и тактика?

12. Есть ли у вас непрерывный опыт прохождения всех точек контакта, которые будет проходить ваш покупатель?

13. Есть ли у вас стратегия развития бренда, в которую вовлечены все заинтересованные лица в вашей компании?

14. Знаете ли вы, как вступать в ценовую войну, происходящую на рынке или в отрасли?

15. Осилят ли маркетологи и продавцы планы по росту бизнеса?

16. Получат ли маркетологи вознаграждение за счет выигрыша у своих конкурентов?

17. Каким образом вы собираетесь выйти на рынок? Есть ли у вас возможность найти спрос за счет разных каналов, а не только лишь за счет отдела продаж?

18. Провели ли вы сегментацию вашей целевой аудитории? Есть ли у вас разные предложения и каналы коммуникации для разных групп аудитории?

19. Затрагивает ли ваша маркетинговая и коммуникационная стратегия чувства людей? Это сознательное решение или запоздалая мысль?

20. Есть ли у вас целевая стратегия в отношении женщин? Отличается ли она от других маркетинговых усилий?

21. Тщательно ли Вы рассмотрели операционную деятельность компании?

22. Есть ли у вас политика, процедуры и процессы, которые нацелены на повышение производительности вашего бизнеса?

23. Есть ли у вас эффективная информационная и телекоммуникационная система?

24. Знаете ли вы, откуда поступает 80% наличности и дохода в компанию?

25. Есть ли у вас хорошие, честные и полезные менеджеры?

26. Вы позиционируете себя как лидера или только как проектного менеджера?

27. Знаете ли вы, какие действия усиливают производительность бизнеса?

28. Знаете ли вы, какие действия снижают производительность бизнеса?

29. Знаете ли вы, сколько стоит ваш бизнес сегодня? И что поможет увеличить его стоимость?

30. Действительно ли этот бизнес ваш?